实践证明，当企业发展到一定程度，它的竞争力主要体现在文化品质上。只有以文化品位来塑造形象、展示品牌，以文化氛围来凝聚人心、推动发展，才能持续提升工作绩效。而检测/校准实验室由于规模不大、国有身份以及市场化程度不高等原因，文化建设工作尚未得到充分重视。

一、实验室文化建设现状

1.重制度文化，轻精神文化

组织文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。实验室大多重视制度文化，忽视精神文化，强调制度建设多，关注精神文明少。规章制度是一种依靠外力来寻求提高人力资源使用效率的途径，刚性强，严密性、可操作性要求高，执行效果依赖于执行者个人的能力和素质。而精神文化则是柔性的，是以价值观为核心形成的内化的行为规范、道德准则、群体意识和行为习惯。

组织文化的核心是精神文化。尽管员工在性别、年龄、学识、能力、技能等方面存在差异，只要价值观接近、信仰相同，拥有统一的内化的行为规范，实验室仍是有灵魂、有目标的组织，可持续发展、快速成长。因此，实验室必须借助制度与精神两者的共同作用，才能充分调动人的积极性，最大限度地提高绩效。

2.缺乏系统与长远规划

实验室文化体现在职业道德文化、质量文化、领导文化、服务文化等各个方面，是对管理体系的提炼、归纳和升华，覆盖管理的全方位，贯穿发展的全过程。建设实验室文化，要有系统化、制度化的统筹考虑，首先应确定其独特内涵，制定出文化建设的中长期规划和实施方案。

有的实验室虽然已经认识到文化建设的意义，但多从其他机构所见所闻中得来，认识不全面、不到位，对这项工作也没有系统与长远的规划，理念松散、内容单调、活动形式不多，也没有连续性，效果难以保证。

3.对企业识别系统认识不完整

企业识别系统(corporate identity system，CIS)战略是企业文化的形象体现和外化，是组织文化中最活泼、最有影响力的部分。CIS基本上由三部分组成，即组织理念识别、组织行为识别和组织视觉识别。我们熟知的LOGO属于视觉识别，有的实验室请专业设计公司制作了标志，应用于宣传册、业务车辆、信封、证书、名片、礼品、手提纸袋等，但对理念识别和行为识别却知之不多。

理念识别一般包括经营信条、团队精神、座右铭、组织风格、经营战略策略、员工的价值观等；行为识别对内包括管理层教育、员工教育(如服务态度、接待技巧、服务水准、工作精神)、福利、工作环境、生产效益、研究发展等，对外包括市场调查、公共关系、促销活动、公益和文化活动等。CIS的核心是理念识别，价值观念、精神观念和理想追求是CIS设计的种子。

由于实验室对理念识别和行为识别缺少策划，或者虽然开展了一些活动，但效果不尽如人意，管理层奉行的价值观和理念还没有被员工普遍接纳，也就难以得到客户的认可。

二、实验室文化的特质

实验室服务对象众多，与客户之间需要建立长期的业务关系，检测的产品或仪器千差万别，检测人员与产品、仪器的第一次相遇可能在客户现场，很多场合要与客户单位面对面地沟通技术细节，这些都对检测人员的技术能力与学习能力提出了挑战，也对实验室管理提出了挑战。

在这样的情况下，随着检测人员工作经验的积累、能力的提高，出现了技术“私有化”的潜流。传统的按专业分类的组织结构不再适应形势的发展，以客户为导向的部门融合不仅便于沟通，也有利于知识管理，为此，国内实验室纷纷开展了组织结构的重新设计。

与此相对应，实验室要建立以人为本，学习、分享、合作、创新的组织文化。尊重每位员工人格的独立与尊严，让每个人的个人价值得到体现，并倡导在学习中提高技能，在分享中相互启发，在合作中共同进步，在创新中谋求发展。

三、建设、发展和不断提升实验室文化

1.提高领导者哲学素养，首重领导文化的建设

实验室文化是管理者价值观念、人格理念、办事风格的外化与延伸。在实验室初创与成长期，最高领导基本上决定了实验室文化。随着规模的扩大，管理团队加入了新成员，领导文化又会受新成员影响，但无论何时，领导文化都是实验室文化的核心要素，只是在不同阶段影响的程度和深度有所不同。

领导者的理念、素养、风格、爱好、水平以及行事风格等个性化特征决定了文化的定位和发展方向。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系，同样，作为实验室领导者，要带领实验室在检测市场中搏击，一样需要管理哲学的指导，需要不断提升管理智慧。领导者只有率先垂范，才能引领员工。文化是无形的，却又是最深刻的；文化建设需要思想的交流与融合，需要领导者与员工之间观念的碰撞与升华。

2.建设以人为本的实验室文化

文化存活于员工的信念。作为实验室文化的主体，每个服务人员、检测人员都可能独自面对客户，他们的言行举止都体现出实验室的“教养”。在共同愿景的指引下，员工应树立在实验室文化框架下的明确的、个性化的目标，实验室文化只有深入人心，人人知晓、支持并参与其中，才能得到认可与发展。

坚持以人为本，实行“人性化管理”，但不能以“人情化管理”代替“人性化管理”。人性化管理是建立在制度之上的柔性化管理，其前提假设是“性善论”，在管理过程中充分彰显人性和体现人文关怀。它激发员工的积极性(比如挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会)，其“激励因素”基本上属于工作本身或者工作内容。

人情化管理建立在感情基础之上，通过增进管理者和被管理者之间的感情，消除不满意，防止产生问题，是“保健因素”，但不会产生积极的激励。

3.建立机制，推行、维持和发展文化

在实验室推行、维持和发展文化建设，需要组织保障，不仅要成立以最高领导负责的“文化委员会”，还要在每个部门设文化使者，规定他们各自的职责，确保人员到位、职能到位、分工到位、落实到位。文化建设需要长期不懈地坚持，并随着外部环境的变化与实验室的发展而发展。

文化的坚守要付出代价。科研开发不一定成功，新项目不一定顺利，改革有可能流产，是鼓励“试错”，宽容创新中的失败，还是为避免错误，拒绝尝试，放弃成功的可能呢？这是在文化建设中不得不作出的回答。

4.建立与实验室文化一致的行为规范，注重行为文化的培育

实验室行为文化是实验室文化的外显和具体化，包括实验室整体行为文化与实验室个人行为文化。教育培训、科研开发、内部沟通、文体活动、市场开发、人才招聘属整体行为，领导者与员工的待人接物、行为举止、行事风格属个人行为文化。

从心理学上讲，对一种新文化的接受和认同，对一种理念的贯彻需要改变很多旧习惯，必然遭遇到内外的强大阻力。员工对行为文化要经历从认知到认同，再到自觉实践的过程，实验室要从外部强力推动，阻止员工沉迷于既有行为模式，鼓励他们尝试新的行为方式和养成新的行为习惯。为此，首先应确立有形的、具体的、可操作的行为规范，形成完善的保障制度，并辅以典型示范和行为强化，使企业无形的价值观念、行为准则和道德规范变成员工有形的行动。

5.围绕实验室核心文化，开展多样性文化建设活动

文化建设的载体很多，要体现实验室文化并使之深入人心，需要精心策划、反复考量、长期坚持、无缝沟通。

内刊是文化建设的载体之一。既可通过设立专栏，开展检测技术与方法的研究，撷取员工工作、生活中的点滴事例刊发人物通讯、事件通讯，推介标杆实验室的好做法等来宣传实验室的主流价值观，也可围绕某一主题组织专刊，或通过编发编者按、评论等形式，来阐发领导层的管理思想。若开辟领导专栏，最高领导亲自撰写，效果更佳。

内部网站可建立论坛，发起讨论，鼓励员工就组织文化发表看法，让大家畅所欲言，让思想和观点正面交锋，再在统一认识的基础上针对存在的问题献计献策。

培训对于人文素质、责任感和团队精神等的培养和塑造不可或缺。可由专业的培训公司承担，或现场培训，或在线远程培训；也可开展自我指导或岗位轮训。主讲人可以是实验室领导者、管理者、优秀员工、客户或企业文化师。例如，要培育创新文化，可以开设技术创新、管理创新系列讲座，开展创新能力建设的专题研讨，邀请创新型企业、民营企业负责人讲述创业故事，开展创新游戏活动挖掘创新潜能等。

总之，在实验室文化建设过程中，我们会有困惑、有误区，但只要持之以恒、勇于探索，就能逐渐形成符合我们自己特质的文化，创出更高的检测绩效。